Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Стратегии интеграции и диверсификации». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.
Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров.
Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии[16].
Содержание:
Стратегия горизонтальной диверсификации
Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная.
Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения.
Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур.
Как таковая, стратегия центрированной диверсификации представляет собой поиск новых возможностей для развития уже существующего бизнеса на основе выпускаемой изначально продукции. В основном, данная стратегия предусматривает открытие новых производств, которые вобрали в себя все сильные стороны компании, но действуют отдельно от основного центрального бизнеса.
Считается, что диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.
Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия — для получения прибыли необходимо определенное время.
Дифференциация предполагает производство товаров и услуг примерно одного типа, но разных видов или модификаций. Дифференциация — это работа в сопряженных сферах, например: производство легковых и грузовых автомобилей, автобусов, троллейбусов и т.д. Иногда стратегия дифференциации понимается еще £же, например как производство только легковых автомобилей, но различных подвидов и модификаций.
На втором этапе, который начался в конце 1960-х годов, предприниматели стали придерживаться стратегии диверсификации, чтобы выбраться с рынка, перенасыщенного товарами одного вида. На третьем этапе, который продолжался с 1969-го по 1985-й, была выбрана стратегия экономии, развитие компаний несколько приостановилось в условиях кризиса.
Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы.
Вертикальная интеграция и диверсификация как стратегии формирования национальных корпораций. Мотивы интеграции.
В то же время такая стратегия требует значительных ресурсов: финансовых, производственных, сбытовых, научно-технических, кадровых, управленческих и др., т.е. эта стратегия возможна для организаций и фирм, которые владеют прежде всего достаточными капиталами и бизнес-знаниями.
Возможность экономии на масштабах производства. Концентрация капитала и производства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбытовой деятельности, росту массы и нормы прибыли.
8.1. Рост и развитие корпорации
Что касается ученых, то они и вовсе уверены, что историю развития производства можно поделить на несколько этапов именно по применению той или иной корпоративной стратегии.
Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Для оптимизации экспортной (импортной) номенклатуры компаний используют различные ассортиментные стратегии. Прежде всего — это различные вариации стратегий диверсификации, дифферен-1хдадии, вертикальнойинтеграции и узкой специализации (рис.
Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.
Диверсификация оправданна, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада.
Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов.
При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям.
Таким образом, хотя стратегия узкой специализации в большинстве случаев бывает вынужденной, однако и она может обеспечить весьма высокую эффективность предпринимательской деятельности. Однако уязвимость в этом случае будет значительно выше, чем при использовании других вышеназванных стратегий.
Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование.
Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий.
Следует отметить, что диверсификация и приобретение — не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие.
Для эффективного функционирования российского комплекса крайне важным является создание заинтересованности в соединении усилий предприятий по производству, переработке и сбыту продукции, работ и услуг в целях экономии на издержках производства и на базе внедрения новых технологий.
Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры. Один из этапов развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.
Стратегия концентрированного роста и ее разновидности
Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР — это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью и риском..
Необходимость разработки стратегии диверсификации может возникнуть перед руководством любого хозяйственного субъекта, и быть обусловлена:
- снижением объемов продаж основного продукта;
- нарушением договорных отношений с поставщиками сырья и комплектующих;
- новыми экономическими возможностями в смежных отраслях;
- перспективами снижения издержек производства на пути инвестиционного или функционального слияния.
Данная стратегия подразделяется на три основных подпункта: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации. В данной статье подробнее остановимся на стратегии центрированной диверсификации.
Часто стратегия горизонтальной диверсификации используется для завоевания новых рынков сбыта, географического продвижения своей продукции и услуг, что особенно характерно для банковского сектора экономики.
8. вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии
В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.
Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста.
Для оптимизации экспортной (импортной) номенклатуры компаний используют различные ассортиментные стратегии. Прежде всего — это различные вариации стратегий диверсификации, дифферен-1хдадии, вертикальнойинтеграции и узкой специализации (рис.
Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.
Стратегии роста диверсификация интеграция аутсорсинг
Вариантов стратегических подходов к развитию предприятия, включая комбинированные, существует несколько, но каноническая классификация стратегий диверсификации предусматривает и деление на связанные и конгломератные (несвязанные) виды.
В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.
Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних факторов.
В то же время такая стратегия требует значительных ресурсов: финансовых, производственных, сбытовых, научно-технических, кадровых, управленческих и др., т.е. эта стратегия возможна для организаций и фирм, которые владеют прежде всего достаточными капиталами и бизнес-знаниями.
Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом.
Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.